Le contexte
Les logiciels de pose et de levée des réserves ont profondément amélioré le suivi des opérations. Ils permettent une traçabilité précieuse, facilitent les échanges entre les intervenants et offrent une vision globale de l’avancement.
Pourtant, il existe des situations où le meilleur outil n’est pas nécessairement celui qui permet d’atteindre l’objectif le plus rapidement.
Ainsi, l’assistance à maîtrise d’ouvrage ne se résume pas à préparer des réunions, visiter un chantier, contrôler l’avancement des travaux, suivre l’état financier ou organiser le suivi d’une opération.
C’est aussi savoir être présent au bon moment, au bon endroit. Faire le lien lorsque la communication devient plus difficile. Percevoir les signaux faibles qui annoncent une difficulté ou un retard.
Être capable de fédérer les équipes autour d’un objectif commun, de les accompagner lorsque la pression monte à l’approche de la livraison et que chacun est concentré sur ses propres urgences. Et, lorsque c’est nécessaire, entraîner chacun dans un effort collectif au service du projet.
Et c’est aussi savoir faire preuve d’agilité et d’inventivité lorsqu’au fond, on sait que les procédures habituelles ne suffiront pas à atteindre l’objectif.
C’est précisément ce qui s’est produit lors de la livraison progressive des 234 chambres du Sheraton de Nice.
Le défi : prioriser
La livraison était organisée par vagues successives afin de permettre à l’exploitant de préparer l’ouverture de l’établissement dans les délais.
À ce stade du chantier, toutes les réserves n’avaient pas la même importance.
Certaines empêchaient réellement la remise d’une chambre à l’exploitant. D’autres pouvaient parfaitement être levées ultérieurement, dans le délai contractuel prévu.
Le logiciel recensait parfaitement l’ensemble des réserves. Mais, dans la réalité du terrain, il ne permettait pas aux entreprises d’identifier immédiatement celles qui conditionnaient la livraison des chambres prévues ce jour-là.
Le risque était évident : les entreprises allaient naturellement traiter les réserves dans l’ordre où elles apparaissaient, alors que l’enjeu n’était pas de lever le plus grand nombre de réserves, mais de rendre les chambres livrables.
La solution
En concertation avec l’exploitant, nous avons identifié ensemble les réserves faisant réellement obstacle à la mise à disposition des chambres.
Il ne suffisait pas de trouver une solution. Il fallait surtout que les entreprises comprennent pourquoi cette priorité devenait l’affaire de tous.
Et la solution ne consistait pas à ajouter un nouvel outil.
Elle tenait sur quelques feuilles A4 que j’avais glissées dans mon sac « au cas où », avant les opérations préalables à la réception.
Je les ai découpées en quatre, j’y ai inscrit à la main, en rouge, le numéro de la chambre, le nom de l’entreprise concernée ainsi que les réserves prioritaires à traiter, puis je les ai placardées directement sur les portes des chambres concernées.
Lorsque les compagnons arrivaient aux différents étages, ils savaient immédiatement où aller, pourquoi ils y allaient et ce qui conditionnait la livraison.
La priorité n’était ainsi plus noyée dans une liste de plusieurs milliers de réserves dans une tablette, mais visible immédiatement sur le terrain.
Le résultat
Les entreprises ont parfaitement compris les enjeux de cette organisation, et y ont pleinement adhéré.
Elles n’ont plus travaillé pour lever des réserves. Elles se sont mises en position de travailler pour rendre les chambres livrables.
Ensemble, nous y sommes arrivés. Les réserves bloquantes ont toutes été levées dans les délais nécessaires à la mise à disposition progressive des chambres à l’exploitant. Les autres ont ensuite suivi leur traitement normal conformément au planning contractuel.
Cette solution n’avait rien de spectaculaire, mais elle était redoutablement efficace pour atteindre l’objectif de livraison.
Mon regard en tant qu’AMO
La valeur ajoutée d’une assistance à maîtrise d’ouvrage se mesure aussi à sa capacité à trouver, au bon moment, la solution la plus pertinente pour atteindre l’objectif du projet.
Ce n’est pas le hasard qui m’a conduite à afficher quelques feuilles de papier sur les portes des chambres.
Cette décision est le résultat de la maîtrise de mon métier, de la connaissance du projet, de la compréhension des enjeux de l’exploitant, du fonctionnement des entreprises, des outils de gestion des réserves.
Et, surtout, de la chaîne des causes et des conséquences qui relie chaque décision prise dans une opération.
Je sais également qu’un simple message manuscrit, écrit en rouge et affiché sur une porte, attire immédiatement l’attention et a une grande portée. Dans cette situation, il est devenu plus efficace qu’un écran de tablette affichant plusieurs milliers de réserves.
Cette solution, d’une grande simplicité, était finalement l’expression naturelle de la maîtrise du projet.